¿Puede la familia empresaria crecer o tiene límites para ello?

Para crecer se debe realizar una transacción entre eficiencia interna de la empresa y variedad de recursos en busca de innovación. La exploración en la red se hace a expensas de la coordinación interna y viceversa. El crecimiento aumenta la complejidad y esta exige una reestructuración sistemática y general lo que retrasa los cambios y la capacidad de formar parte de una red para explorar oportunidades.

¿Cuáles son los problemas de formar parte de una red?

Son problemas de coordinación externa de la familia empresaria con los otros grupos de interés, pues la coherencia entre organizaciones es compleja a la hora de hacer complementarias las capacidades de cada nodo (proveedores, clientes, entidades financieras, otras empresas). También surge el problema de la mutua comprensión y de voluntad para colaborar desde aquella complementariedad. La complejidad y la mutua comprensión hace difícil la asignación de recursos a la explotación (gestión) y a la exploración.

La base de la organización de esas capacidades específicas de gestión y exploración residen en la impronta del fundador de la familia empresaria que están enraizadas en una profunda cognición que ha debido o debe comunicar mediante símbolos, historias, comportamientos y modelos de representación (papeles a representar).

Los problemas de transacción entre gestión y exploración mediante la red social se logran eliminar si se evitan presiones disfuncionales que desvían a la empresa de sus capacidades y fines perseguidos, sabiendo que la estabilidad entre explotación y exploración se logra a través de más conocimiento compartido.

No se puede formar parte de una red sin capacidad intelectual y sin comportamientos cooperativos para aprender de la red.

¿Cómo debe una familia empresaria formar una red?

Dado que la capacidad depende de la habilidad intelectual y conductual para colaborar con otros grupos de interés, debe saber manejar las relaciones y distancias cognitivas; es decir, debe saber diseñar la densidad óptima en la red, una vez seleccionada, y desarrollar su posición focal o central en dicha red.

Sus limitaciones como organización, dentro del marco legal, va a depender de su enfoque cognitivo; es decir, de su cultura, comprensión y significado de su organización. La familia empresaria debe saber que el único modo de reparar o corregir la miopía organizacional causada por su enfoque de pura gestión es mediante la entrada en una red social que tenga un enfoque complementario de exploración.

¿Cómo gobernar la red de grupos de interés?

Dado que existen objetivos y restricciones, la red no funcionará sino existe confianza y supervisión, pues hay que limitar las oportunidades de oportunismo y hay que diseñar incentivos que refrenen el oportunismo, como son mecanismos de reputación y de equilibrio, de mutua dependencia. Mejor sería que la supervisión se basara en valores compartidos, normas de conducta, empatía e identificación con la red.

El gobierno de la red se refuerza desde la centralidad o localidad que la empresa familiar tiene en ella y por los lazos de confianza y durabilidad de las relaciones. Si no se invierte en comprensión mutua se pierde capacidad de absorción de conocimientos nacidos de los eslabones de la red. La capacidad de exploración (novedad) de la red nace de las distancias cognitivas y de la posición de centralidad que juegue la empresa. La familia puede absorber el conocimiento de otros y ayudar a que los otros también lo absorban desde el entendimiento de lo que es la mutua dependencia y segunda sicológica. La red ayuda a explorar y a explotar si se tiene capacidad para integrar dentro de la empresa lo adquirido en la red. 

Catedrático Emérito de la Universidad de Córdoba